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Warum Transformation as a Service?

Wir empfehlen die Abkehr von Leuchttürmen und Best Practices

Change ist für Halbherzige

Vorab ist wichtig zu wissen, was wir mit Veränderung und was mit Transformation meinen. Wir unterscheiden die beiden Begriffe wie folgt:

• Im Change optimieren Sie vorhandene Prozesse und die bestehende Kultur. Dafür führen Sie beispielsweise Scrum ein, um Ihr Entwicklungsteam produktiver zu machen.
• In einer Transformation geht es um völlig Neues. Hier soll ein Umbruch des Grundsätzlichen klappen. Anstatt Scrum in der Entwicklung einzuführen, will die ganze Firma agil werden.

Mag es bei Change ausreichen, mit Leuchttürmen und Best Practices zu arbeiten, ist eine Transformation mit diesem Ansatz zum Scheitern verurteilt. Denn ...

 

Das Immunsystem ist aggressiv

Was meinen wir damit? Betrachten wir Ihre Firma einmal als Organismus und das neue Mindset als Virus. Bei der Herangehensweise über Best Practices machen Sie sich jetzt daran, ein Organ zu finden, das der Virus besonders einfach befallen kann. Sagen wir, das ist die Lunge. Dort bringen Sie den Erreger in den Organismus. Er entfaltet sich und befällt bald die ganze Lunge. Für den Rest des Körpers bedeutet das, er muss den Eindringling umso hefiger bekämpfen. Im Zweifelsfall, indem er die Lunge selbst angreift.

Übertragen auf unsere Firmen haben wir das praktisch jedes Mal erlebt, wenn jemand über einen Leuchtturm oder ein Vorbild versuchte, eine Organisation zu verändern. Noch während das auserwählte Team damit ringt, Vorteile aus den neuen Praktiken zu generieren, formiert sich schon die Zerstörung durch alle anderen. Anfeindungen beginnen, bevor Resultate überhaupt eintreten können. Es reicht keineswegs, genauso gut zu sein, wie bisher. Das Neue muss mindestens um Größenordnungen besser sein. Am Ende von teilweise jahrelangen Projekten ist das Vorzeigeteam zerschlagen und die Firma tickt wie eh und jeh. Doch wie gelingen Transformationen dann?

Der Clou ist Symbiose

Bleiben wir in der Biologie. Hier finden sich auch Vorbilder für erfolgreiche Veränderungsstrategien. Eines davon ist die Zusammenarbeit von verschiedenen Partnern zum Wohle aller. Genau das ist unser Transformationsansatz. Anstatt ein Team zu suchen, das den neuen Ideen besonders zugetan ist, halten Sie nach einem Problem Ausschau, bei dem das neue Vorgehen sehr gute Ergebnisse verspricht. Dort bieten Sie unsere Unterstützung in der Lösung an. Das kann ein neu zusammengewürfelter Bereich sein, der sich noch finden muss. Oder die kommende Vertriebsstrategie. Oder das zu überarbeitende Prozesshandbuch. Anstatt die Belegschaft mit dem Training unserer Methoden zu langweilen, nutzen wir sie direkt, um ihr Problem zu lösen. So entsteht schon währenddessen eine Neugierde für diese veränderten Vorgehensweisen. Treten gute Resultate ein, wollen die Menschen es verstehen und lernen, um es selbst für die Lösung ihres nächsten Problems anzuwenden. Und das ist tatsächlich die ...

Virale Verbreitung der neuen Kultur

Es ist offensichtlich, wenn man die Themen lässiger und stressfreier vom Tisch bekommt, ist man aufgeschlossen. Der Argwohn nimmt ab. Vielleicht kommt er gar nicht erst auf. Stattdessen versuchen Organisationen jetzt, der neuen Kultur stets schwierigere Probleme aufzutischen, an denen sie scheitern kann. Doch wenn es ihr gelingt, sie zu überwinden, transformiert sich die Firma praktisch im Vorbeigehen. Die Schmerzen, die in einem solchen Prozess üblich sind, fallen deutlich geringer aus. Denn mit jeder alten Gewohnheit, die man zurücklässt, lösen sich Sachverhalte, die einen bisher belasteten. Oft kommt es in unseren Beauftragungen deshalb zu einer Suche nach den noch ungelösten Themen. Nur, um sich daran wieder abarbeiten zu können. Denn das bringt das Erfolgsgefühl zurück. Anstatt die unangenehmen Baustellen vor sich her zu schieben, werden sie angegangen. Natürlich endet dieser Prozess nie. Die Umwelt und wir Menschen selbst, tragen ständig neue Herausforderungen in unsere Firmen. Wo allerdings heute häufig Wegschauen und Aussitzen praktiziert wird, kommt es mit der Betriebskatalyse zum Hinschauen und Auflösen.

Wir erzählen Ihnen deshalb weder etwas von Best Practices noch von Leuchttürmen. Wir halten beide Wege für wenig erfolgversprechend. Konfrontieren Sie uns lieber mit Ihrem augenblicklich schlimmsten Problem. Wir selbst haben den Anspruch, dieses mit unseren Möglichkeiten aus der Welt zu schaffen.

Wollen Sie es ausprobieren? Dann melden Sie sich am besten gleich bei uns, via Telefon (+49 7231 78 65 52), Mail oder über unser Kontaktformular.

5 Unterschiede zwischen agiler und antifrAGILER Organisation.

Produktentwicklung und Tagesgeschäft:

Die Grundlage der agilen Organisation sind kleine Teams. Sie entwickeln schrittweise (iterativ) neue Produkte und/oder wickeln so Projekte ab. Die ideale Teamgröße liegt bei vier bis zehn Menschen. Werden es mehr, teilt man das Team auf. Die Teamzusammenstellung wird typischerweise außerhalb des Teams selbst erdacht. Wenn nicht, ist sie zumindest durch Vorgaben der Unternehmensleitung (stark) eingeschränkt. Zuletzt mehren sich zudem die Varianten, in denen die Teams nur mehr über „Skills gestafft“ werden – Menschen und Namen sollen damit wohl im Sinne von BWLscher Gleichberechtigung ausgeblendet werden. 

So übernimmt bei Scrum etwa der Product-Owner* die Verantwortung für das Produkt/Projekt. Er* priorisiert die Aufgaben, die das Team abarbeitet. Der Agile-Coach* betreut das Team. Er* fördert die Selbstorganisation, übernimmt die Koordination über mehrere Teams hinweg und hält zu guter Letzt den Einfluss der formalen Hierarchie auf seine Team möglichst gering.

Antifragile Firmen gehen hier weiter. Sie richten sich die Teamgrößen nach dem Nutzen, den Anforderungen des Marktes aus. Oder, im Falle von internen Unterstützungsteams, an denen der Teams, die direkten Marktkontakt haben. Die Gruppen stellen sich, ggf. unter Begleitung eines Transformations-Katalysators, selbst zusammen. Es gibt keine Vorgaben durch die Hierarchie, höchstens durch den Markt selbst. Die Zusammenarbeit geht über eine Produktentwicklung/ ein Projekt hinaus. Ein (Standard-)Prozess oder eine Vertriebsaufgabe, um zwei Beispiele zu nennen, kann ebensogut selbstgesteuert sein. Die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse übernimmt das Team, ebenso die Priorisierung der Aufgaben. 

Anstatt an der Schnittstelle mit dem PO (Product Owner) zum Management wieder auf Delegation zurückzugreifen, kümmert sich der Katalysator darum, die betroffenen Mitarbeiter* auch teamübergreifend einzubeziehen. Da antifragile Firmen gänzlich auf inthronisierte Führungskräfte verzichten, gibt es keinen Machteinfluss durch formal hierarchische Muster. 

Fazit:

Die Idee des agilen Teams kommt aus der Produkt- bzw. Projektentwicklung in komplexen/unsicheren Umgebungen. Dort erzielen sie hervorragende Ergebnisse, wenn sich die formale Hierarchie entsprechend zurückhält. Teams in antifragilen Organisationen sind in Größe und Zusammensetzung flexibler.  Sie passen sich auch an bestehende Strukturen außerhalb von Produkten/Projekten an. Sobald im agilen Zusammenhang verschiedene Teams am selben Thema arbeiten, fallen die Organisationen auf die formalen Delegationsmuster zurück. Mehrere Product Owner versuchen in Abstimmung mit dem Managementteam die Produktvision und die Priorisierung vorzunehmen. Es entstehen dieselben Fallen wie im alten Abteilungsdenken. Viele der Vorteile des agilen Teams gehen so verloren. Einige der agilen Konzepte wollen diesen Schwierigkeiten mit Skalierungs-Frameworks begegnen. Doch diese basieren wieder auf Führungskräfte-Inseln. Den Nachteilen von formaler Hierarchie ist erneut Tür und Tor geöffnet.

In der antifragilen Organisation erfolgen Entscheidungen und Priorisierung immer von allen Menschen, die von der Thematik betroffen sind. Denk-Delegation wird konsequent, wie die erneute Etablierung von formalen Führungskräften, vermieden. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für die eigene Arbeit und die gesamte Firma. 

Das führt uns zum nächsten Unterschied: 

Entscheidungen. 

Wie entscheiden agile Teams bzw. agile Organisationen. Wer kümmert sich um Strukturveränderungen und vor allem die Strategie. So viel vorab: In der antifragilen Organisation geht Strategie alle etwas an. Wie das gemeint ist und in der Praxis aussieht, lesen Sie im nächsten Teil der Artikelserie rund um die Unterschiede von Agilität zu Antifragilität.

Vielen Dank für Ihre Zeit! 

Joan Hinterauer 

ps: Der Begriff Antifragilität wurde ursprünglich maßgeblich von Nassim Nicholas Taleb geprägt. Wir lehnen uns mit ATaaS an seine Definition an und übertragen die dahinterliegenden Muster auf Organisationen. Im Beitrag ist ein interessanter Vortrag von Taleb zu seinem Verständnis von Antifragilität verlinkt. Schauen Sie rein, wenn Sie das Thema näher interessiert oder lesen Sie sein Buch.

5 Unterschiede zwischen agiler und antifrAGILER Organisation - Fokus Entscheidungen.

Dazu findet sich in agilen Unternehmen oft eine erste Weiterentwicklung. Auf Teamebene werden Entscheidungen, die vom Management delegiert wurden, auch gemeinsam vom Team gefällt. 

Für diese Teamentscheide bedienen sich viele Firmen bei der Soziokratie. Hier geht es nicht um Mehrheiten, sondern um Widerstände, die gegen Handlungsvorschläge auftreten. Sie können mit Handzeichen schnell zurückgemeldet werden. Sind ernstzunehmende Einwände dabei, ist es die Aufgabe des Teams (+Coach) den Widerstand in den Handlungsvorschlag zu integrieren. Dann wird erneut abgestimmt. 

Sind alle Widerstände ausgeräumt, wird aus dem Vorschlag eine angenommene Entscheidung. Dieses Prinzip „in den Widerstand hinein zu arbeiten“ nennt sich Konsent. Im Vergleich zum viel bekannteren Konsens sorgt er für die schrittweise Verbesserung von Vorschlägen, bis sie von allen Beteiligten getragen werden. Demgegenüber geht es im Konsens um den kleinsten gemeinsamen Nenner. Das führt oft dazu, dass Vorschläge nicht sinnvoll verbessert werden. Stattdessen, setzt sich in einer Mehrheitsabstimmung das gangbare Mittelmaß durch.

Doch egal wie rum, ob mit Delegation Poker aus Management 3.0 oder im Konsent, gute Entscheidungen für die Organisationen brauchen mehr, als nur einen Beschluss. 

Es fehlt noch die Antwort auf die zweite Frage: Welche Art von Entscheidung trifft wer überhaupt?

Ohne Klarheit in dieser Frage bleibt die Auswahl der delegierten Entscheidungen in vielen Fällen willkürlich. Es gibt kein Bewusstsein welche Art von Entscheidungen das Team trifft und ob das im Kontext von Komplexität und Nichtwissen überhaupt Sinn hat. 

Aus meiner Erfahrung ist folgende Unterteilung sinnvoll:

• Alltag (z.B.: Materialbestellungen, Arbeitszeit, Urlaub …)
• Struktur (z.B.: Prozessveränderung, Einstellung Mitarbeiter, …)
• Strategie (z.B.: neues Produkt/Angebot, Neubau Firmengebäude, …)

Die Idee dieser Unterscheidung, sowie die nachfolgende Grafik, die das Denkwerkzeug der antifragilen Entscheidungen zeigt, stammen von meinem ATaaS-Kollegen Gebhard Borck. Er setzt sich bereits seit 20 Jahren den Themen auseinander, die heute Berater, Trainer und Coaches über Begriffe wie „agil“ und „New Work“ mehr oder weniger tief in den Markt drücken. 

Das Diagramm zeigt das Entscheidungsverhalten einer selbststeuernden Organisation. Diese Firmen stellen die bekannten Muster auf den Kopf. Alltagsentscheide werden von Individuen getroffen. 

Ziel ist, so viel Klarheit in der Firma zu haben, dass 80% der Entscheidungen im Alltag getroffen werden können. Jeder* Einzelne* kann diese Alltagsentscheide mit dem Team besprechen. Er* muss es aber nicht! 

Das verhindert die Bürokratisierung, wie in agilen Teams weit verbreitet, jede noch so kleine Entscheidung im Team treffen zu müssen. Der Grund ist so einfach wie plausibel: Alltagsentscheidungen sind einschätzbar, die Auswirkungen und Konsequenzen absehbar. Somit ist erwartbar, dass ein mündiger Mitarbeiter diese Einschätzung unter Zuhilfenahme seines Verstandes im Sinne der Firma allein treffen kann.

Ganz rechts im Diagramm finden sich die Strategieentscheidungen. Sie bleiben, auch in vielen agilen Firmen, nach wie vor ganz selbstverständlich in den formalen Hierarchien angesiedelt und damit einigen wenigen vorbehalten. 

Das widerspricht den wissenschaftlichen Erkenntnissen. Gerade im Kontext von hoher Komplexität und Nicht-Wissen ist es am sinnvollsten, möglichst viele Menschen mit einer qualifizierten Perspektive auf die Aufgabenstellung zu involvieren. Ich habe dem Beitrag dazu ein Youtube-Video angehängt, dass in 5 Minuten kurz und knackig anhand eines Beispiels erklärt, wie man sinnvoll mit der Weisheit der Vielen umgeht.

In der realen Umsetzung bedeutet das, strategische Entscheidungen sollten möglichst und Einflussnahme von 100% der Belegschaft getroffen werden. An dieser Stelle fehlt den meisten Menschen die Fantasie, wie das funktionieren kann. Die Lösung ist allerdings schon bekannt: Großgruppen-Veranstaltungen. Diese Herangehensweise hat zwei wesentliche Vorteile:

Richtig angewendet, steigt die Qualität der Entscheidung. Das minimiert die Risiken für das Unternehmen – Mehr Hirne sinnvoll vernetzt, entdecken einfach mehr.

Die Umsetzung der Entscheidung ist viel schneller und wirksamer, weil sie von allen Beteiligten getragen wird.

Beide Aspekte zusammen wiegen den vermeintlichen Vorteil, in welch kurzer Zeit hierarchische Einzelentscheide zustande kommen, bei weitem auf. 

Würden Firmen den Umsetzungserfolg (Zeit und Durchdringung) mit in die Bewertung der Entscheidung einbeziehen, wäre schnell klar, wie Führung in hierarchischen Einzelentscheiden die Handlungsfähigkeit der Firma regelmäßig ihrer Politik opfern.

Im mittleren Bereich des Entscheidungsdesign finden sich die strukturellen Entscheidungen, wie z.B. Prozesse. Es werden immer diejenigen Menschen involviert, die im Alltag von den Veränderungen des Prozesses betroffen sind, um beim vorherigen Beispiel zu bleiben. Das stellt sicher, dass alle Hirne, die von ihr betroffen sind, in Form ihres Widerstandes zu einer klugen Entscheidung beitragen.

Ich habe im Diagramm noch den Bereich markiert, indem sich Großteils agile Organisationen bewegen. Die Teams treffen im wesentlichen Alltagsentscheidungen selbst. Je weiter entwickelt die Firma & Teams, desto mehr strukturelle Entscheidungen rutschen in die Verantwortung der Teams (=Entwicklungsraum des agilen Teams). Die Strategie bleibt strikt auf Managementebene. Die Abgrenzung zwischen Alltag, Struktur und Strategie bleibt schwammig.

Sie mögen sich jetzt fragen, wie wir das hinbekommen mit einer ganzen Belegschaft kluge strategische Entscheidungen zu treffen. Wir verstehen Sie und kennen dieses Fragezeichen gut. Unsere heutige BWL und Wirtschaft liefert dafür schlicht zu wenig positive Beispiele. 

Ein zentrales Element der Lösung ist eine neue, anspruchsvolle Rolle: Der Transformations- und Betriebs-Katalysator. Im nächsten Beitrag werden wir die Aufgaben und geforderten Talente dieser Rolle näher beleuchten. Ich vergleiche sie mit der des Agile Coaches (bzw. Scrum Master). Ich kann Ihnen schon verraten, dass der Katalysator diese Arbeit ohne jegliche formale Macht erledigen muss. Wie er/sie das macht lesen, Sie im nächsten Artikel.

Vielen Dank für Ihre Zeit! 

Joan Hinterauer 

ps: Wenn Sie sich mit der Weisheit der Vielen näher auseinandersetzen wollen, empfehlen wir Ihnen dieses Buch von James Surowiecki.

5 Unterschiede zwischen agiler und antifrAGILER Organisation - Fokus Agile Coach vs. Transformations-Katalysator.

Der Katalysator ist das Gegenstück zum Agilen Coach. Ich selbst bin in beiden Rollen bei meinen Kunden tätig. Aus meiner eigenen Erfahrung heraus und dem Beobachten von anderen (agilen) Transformationen als Außenstehender schlage ich folgende Unterscheidungen vor: 

Haltung & Erwartungen:

Agile Coach: Vom Agilen Coach wird in erster Linie erwartet, ein Servant Leader zu sein. Er dient seinem Team und hilft ihm dabei im Innen den Grad der Selbstorganisation zu steigern. Im Außen ist er dafür zuständig, Hindernisse die dem Team bei der Arbeit im Weg stehen, zu klären und im besten Fall zu beseitigen. Erfahrene Agile Coaches nehmen sich darüber hinaus gerne der Skalierung von Agilität im Unternehmen an. Diese und managementnahe Coaches werden schon mal zum Executive Agile Coach oder Head of Agile Coaches. Während der Agile Coach, im Team, in aller Regel, ohne formale Macht auskommen muss, berufen sich Letztere schon wieder auf die Rechte als formale Führungskraft. Das System der Agile Coaches und Product Owner ist wie die Management-Hierarchie als Delegations-System aufgebaut. Je komplexer Entscheidungen sind, desto weniger Menschen und damit Gehirne setzen sich mit der Problemstellung auseinander. Die Entscheidungsqualität und Umsetzungskraft sinken so auf das Niveau der klassischen hierarchischen Strukturen. Der Vorteil, dass viele kluge Menschen in einem komplexen Umfeld zu besseren Ergebnissen führen, wird an dieser Stelle verschenkt. 

Katalysator: Vom Katalysator wird in erster Linie erwartet, dass er immer für das Unternehmen denkt und die Mitarbeiter zu (anstehenden) Problemen aufschlaut. Er sollte daher auch in betriebswirtschaftlichen Belangen fit sein, um daraus einfach verständliche Zusammenhänge für die Mitarbeiter zu erarbeiten. Relevante Informationen teilt er mit der gesamten Belegschaft. Die Richtung des Controlling dreht er um. Die “Zahlenmenschen” reporten in die Belegschaft. Sie sind deren Dienstleister, nicht mehr einzig die der Leitungsstruktur. Der Katalysator hat dann gut gearbeitet, wenn die Mitarbeiter gute Entscheidungen im Sinn der gesamten Firma treffen. Bei auftretenden Problemen unterstützt er die Mitarbeiter darin, die betroffenen Menschen in der Organisation zu identifizieren. Er gestaltet und leitet Kommunikationsformate, von der klassischen Besprechung zum Daily oder eine Betriebsversammlung mit der gesamten Belegschaft. 

Der Katalysator ist ein Experte, wenn es um menschliches Verhalten und gruppendynamische Prozesse geht. Partizipation & Aufklärung steht für ihn vor Überzeugen oder gar Anweisen. Essenziell in seiner Arbeit ist zudem, dass konsequente Unterbinden von formaler Weisungsbefugnis. 

Der Transformations-Katalysator ist eine spezifische Rolle. Er kommt oftmals von außen. Sein Fokus liegt auf der Veränderungsarbeit, dem Transparentmachen von wirtschaftlichen Zusammenhängen und dem Ausbilden von Betriebs-Katalysatoren. Diese sind in aller Regel firmeninterne Mitarbeiter, die auf Team- und Bereichsebene die Katalysatoren-Rolle ausüben. Ein Katalysator hat niemals formale Weisungsbefugnis.

 

Konzepte, Werkzeuge & Methoden:

Agile Coach: Er ist Experte in agilen Methoden und Frameworks. Ich erlebe dabei zwei Strömungen. Einmal die aus der agilen Softwareentwicklung kommende Gruppe. Typische Konzepte und Methoden sind Scrum, Kanban, Management 3.0, sowie SAFe & LeSS für die Skalierung. Gestartet wird meist mit einem oder zwei Teams. Danach werden immer mehr Teams gebildet, die “Agilisierung” der Firma schreitet kontinuierlich voran. 

Die zweite Gruppierung bildet sich im Wesentlichen um die Konzepte von Holacracy (Holokratie), Soziokratie & Sociocracy 3.0. Diese Konzepte verstehen sich als Lösung für gesamte Firmen und regeln über vordefinierte Rollen & Entscheidungsformate die Zusammenarbeit über Teams hinweg. 

Oftmals werden ganze Organisationen am Tag X auf die neue Organisationsform umgestellt, vergleichbar mit einer ERP-Umstellung in der IT. Beide Strömungen agieren vorwiegend über ihre Methoden und weisen immer wieder auf die Wichtigkeit des Mindset hin. Veränderung wird vorwiegend über die Anwendung von Methoden durch die Mitarbeiter in Begleitung des Agile Coach in die Organisation getragen. Darüber hinaus dominiert der klassische Change-Ansatz: Einige wenige Menschen in der Organisation entscheiden über die passenden Konzepte & Methoden und rollen diese gegen Widerstand in der Belegschaft aus.

Katalysator: Er ist Experte für menschliches ökonomisches Verhalten. Er respektiert die Mündigkeit jedes Menschen und fordert ihr Anwenden ein. Er ist selbst Vorbild für die Menschen, mit denen er arbeitet, indem er formale Weisungsbefugnis ablehnt und auch für sich nicht beansprucht. Das Verständnis für die Herausforderungen von Menschen & Unternehmen steht im Vordergrund. Die Zusammenarbeit basiert auf “Skin in the game”, was übersetzt so viel bedeutet, er ist auch noch da, wenn seine Ideen in der Organisation nicht funktionieren sollten. Er riskiert die eigene Haut. Konzepte, Methoden und Werkzeuge sind für ihn Hilfsmittel, um zu sinnvollen Ergebnissen für das Unternehmen zu kommen. Er setzt sie keinesfalls dogmatisch ein und kombiniert verschiedenste Ansätze zu der passenden Lösung für das jeweilige Umfeld. Ausbildungen zu gruppendynamischen Prozessen bzw. Großgruppenarbeit sind wertvoll. 

Anstatt auf den klassischen Change-Ansatz zu bauen, verfolgt er das Ziel eine tiefgängige Transformation durch Partizipation & Reflexion zu erreichen. Entscheidungen werden nicht delegiert, sondern stets von den beteiligten Mitarbeitern getroffen. Damit hält er den Widerstand in der Firma gering und sorgt für einen hohen Umsetzungsgrad von Veränderungen. 

Er belebt ständig die Reflexion, vom Individuum bis zur ganzen Belegschaft. Für diese Arbeit verwendet er sogenannte Denkwerkzeuge. Sie helfen ihm dabei, die Organisation ins Denken zu bringen ohne fertige Lösungen vorzugeben. 

Bewertung Kompetenz:

Agile Coach: Ein Agile Coach wird in erster Linie nach seinen Zertifizierungen, Erfahrung in der Arbeit mit Teams und Vorqualifikation (Studium) beurteilt. Am Arbeitsmarkt wird die Rolle ganz klassisch ausgeschrieben und eingekauft. 

Katalysator: Beim Katalysator steht in erster Linie soziale Kompetenz und Haltung im Vordergrund. Darüber hinaus sollte er bestimmte Talente mitbringen, sowie betriebswirtschaftliches Verständnis. Sein Lebenslauf darf gerne Brüche enthalten. Im Idealfall hat er in seinem Berufsleben, seine Haut schon mal auf's Spiel gesetzt (= konsequent gehandelt). Erfahrung im Umgang mit großen Gruppen ist hilfreich, kann allerdings wie vieles andere auch erlernt werden.

Ich könnte jetzt noch weitere Vergleiche ziehen, doch das Wesentliche ist erfasst. Mein Fazit ist, dass in der Arbeit mit dem Agilen Coach in vielerlei Hinsicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Achten Sie gut darauf, ob Sie das für ihre Firma wollen. Als Agile Coach hingegen können Sie prüfen, ob Sie die Wirkung erzielen, die Sie wollen. Oder ob Sie nur der Management-Hierarchie einen Gefallen tun, weil Sie den Menschen in den Teams eine zweifelhaft heile Welt stabilisieren.

Doch halt, wie soll das gehen, dass der Katalysator jegliche formale Hierarchie in Form von Weisungsbefugnis unterbindet? Wer steuert dann das Unternehmen, wenn es keine formale Führung mehr gibt? Diese Fragen beantworte ich Ihnen im nächsten Beitrag. So viel kann ich schon einmal verraten: Jeder hat die Möglichkeit das Unternehmen (mit) zu steuern. Doch dazu braucht es einige Voraussetzungen. Wie unsere Kunden das machen, lesen Sie im nächsten Artikel.

Vielen Dank für Ihre Zeit! 

Joan Hinterauer

ps: Im Beitrag ist ein Youtube-Video verlinkt, dass die Funktion des Katalysators in der Chemie erklärt. Umgelegt auf die antifrAGILE Transformation sorgen die Katalysatoren dafür, dass die Aktivierungsenergie für die Veränderung in der Organisation verringert wird und beschleunigt dadurch im gesamten den Verwandlungsprozess.